Manifiesto Responsive en español

Lo que podéis leer a continuación es una traducción del original en inglés del Manifesto Responsive, que encontraréis en la web Responsive.org, junto con la información básica del Movimiento Responsive para crear un cambio fundamental en la forma en que trabajamos y nos organizamos en el SXXI.

Si suscribes estos principios o al menos sientes las mismas inquietudes, es más que probable que quieras seguir al corriente de la evolución de este movimiento, de lo que piensan y están haciendo al respecto otros profesionales como tú, para su empresa y para otras. Estamos creando el movimiento en España.

Si quieres formar parte de este movimiento a nivel local, te invitamos a que te unas a nosotros en el Meetup de Responsive.org Madrid o a que nos mantengamos en contacto para estar coordinados si quieres crear otro grupo en cualquier ciudad.


MANIFIESTO

Todos y todo está conectado.

El mundo se ha convertido en una red gigante donde la información, accesible y compartible instantáneamente, reescribe el futuro tan deprisa como se pueda entender. Alimentada por una inexorable innovación tecnológica, esta conectividad en continua aceleración ha creado un ritmo exponencial de cambio. Como resultado, el futuro es imposible de predecir.

Mientras tanto, la mayoría de las organizaciones siguen apoyándose en formas de trabajar diseñadas hace más de 100 años para enfrentarse a los retos y oportunidades de la era industrial. Las estructuras de los equipos están pensadas para acometer trabajos rutinarios e inalterables. Los sistemas de mando y control están diseñados para dar a la alta dirección la capacidad de generar eficiencia y predictibilidad a expensas de la libre circulación de la información, el aprendizaje rápido y la adaptabilidad.

La tensión entre esas organizaciones optimizadas para la predictibilidad y el mundo impredecible en que habitan ha alcanzado un punto de ruptura.

Las organizaciones luchan para seguir el ritmo de sus clientes. Los trabajadores se encuentran atrapados entre clientes insatisfechos y líderes que no les inspiran, generando en ellos desilusión y falta de compromiso. Los ejecutivos, a su vez, atrapados entre inversores descontentos y competidores disruptivos, luchan para encontrar una forma de salir hacia delante. Y la gente, que quiere un mundo mejor para sí mismos y sus comunidades, busca nuevas organizaciones con ambición para dar forma al futuro colectivo.

Necesitamos un nuevo camino.

La Organización Responsive está construida para aprender y responder rápidamente mediante la optimización que supone la libre circulación de la información; promoviendo la experimentación y el aprendizaje en ciclos rápidos; organizándose como redes de empleados, clientes y socios motivados por un propósito compartido.


¿QUÉ ES UNA ORGANIZACION RESPONSIVE?

Hay una razón por la que hemos dirigido las organizaciones de la forma en que lo hemos hecho hasta ahora. Nuestro viejo modelo operativo de Mando y Control era apropiado para abarcar retos complicados pero predecibles. Algunos de estos retos persisten y responden a las practicas de la era industrial que tan bien conocemos. Sin embargo, según se acelera el ritmo del cambio, los retos a los que nos enfrentamos son cada vez menos predecibles. Las prácticas que fueron tan exitosas en el pasado, son contraproducentes en entornos menos predecibles. Por contra, las organizaciones Responsive están diseñadas para progresar en entornos menos predecibles manteniendo un equilibrio entre las siguientes tensiones:

Mas predecible <-> Menos predecible

Beneficio <-> Propósito
Jerarquías <-> Redes
Control <-> Distribución de poder
Planificación <-> Experimentación
Privacidad <-> Transparencia

Propósito sobre Beneficio

En el pasado, la finalidad de muchas organizaciones era la creación de valor económico para sus accionistas o propietarios. En otras palabras, “ganar dinero”, y muy a menudo con una óptica muy cortoplacista. Muchas han sido increíblemente exitosas en ello, pero a cambio de ciertas contrapartidas: disminución de la confianza de la opinión pública en las organizaciones en muchos sectores de actividad; plazos de duración de las organizaciones cada vez más cortos; caída en picado de los niveles de compromiso de los empleados; y daños serios al medio ambiente que nos rodea.

Hoy en día, las personas buscan organizaciones cuyo propósito sea más amplio que ganar dinero. En lugar de contemplar el beneficio como el fin último de una organización, los líderes avanzados lo consideran un producto del éxito. El resultado de hacer las cosas bien. La existencia de un propósito claro y visionario – el impacto que la organización quiere producir en el universo – es lo que permite reunir a empleados con impresionante talento, accionistas comprometidos, socios y comunidades.

Distribución del poder sobre Control

En el pasado, un numero limitado de personas ostentaba el poder y la perspectiva necesarios para dirigir la organización y su imagen pública. El Control se conseguía a través de procesos de decisión centralizados y desde arriba hacia abajo. Lo que la gente decía y hacía estaba marcado por las comunicaciones corporativas, procesos rígidos, y sistemas de información. Tenías más poder cuánto más arriba estuvieras en la pirámide organizativa. Esto tiene sentido en un mundo en que supuestamente solo unos pocos tienen la experiencia y conocimiento necesarios para tomar decisiones.

Pero el mundo actual ya no es así. Las circunstancias y los mercados cambian rápidamente porque la información circula más deprisa. Ahora, la gente que tiene una mayor comprensión y capacidad para tomar decisiones es a menudo la que está más cerca de los clientes, en la primera línea, o incluso “fuera” de los límites tradicionales de la organización. Consigues mejores resultados dando poder a la gente que se encuentra en el perímetro de la organización que controlando a través de procesos y jerarquía.

Adaptación sobre planificación.

En el pasado, la planificación era de capital importancia porque los altos costes de transacción asociados al cambio, lo que dificultaba corregir el rumbo una vez que las decisiones habían sido tomadas, los recursos comprometidos, y las personas y equipos coordinados.

Hoy, los planes empiezan a perder valor en el mismo momento en que se han finalizado. Debido a que no podemos predecir el futuro, el tiempo y los recursos empleados en la planificación son una inversión menos valiosa que adoptar métodos ágiles que animan a la experimentación y alimentan un rápido aprendizaje.

Las organizaciones Responsive se enfocan en el largo plazo y planifican sólo la forma de adaptarse en respuesta a un entorno constantemente cambiante

Redes sobre Jerarquías

En el pasado había tareas grandes y complejas que requerían de mucha gente trabajando en ellas. Los costes de transacción en que era necesario incurrir para su coordinación eran altos, y se introdujo la figura del Jefe. A medida que crecía el número de Jefes se creó un Jefe de los Jefes … y se formaron las jerarquías.

Esto resultó en orden, clara autoridad, rango, y poder. Reforzaron una conexión primaria sencilla: de Jefe a trabajador, y posibilitaron un estilo de liderazgo basado en el mando y control que dio muy buenos resultados en la era industrial.

Hoy, la tecnología y la conectividad han incrementado nuestra habilidad para auto-organizarnos y colaborar más fácilmente cruzando los límites internos y externos de las organizaciones. Ya no es necesariamente cierto que la coordinación a través de un Jefe sea más efectiva que la auto-organización. Trabajar en red nos permite organizarnos con mayor autonomía y mediante conexiones de muy distinta naturaleza.

Adaptabilidad sobre Eficiencia

En el pasado, las organizaciones competían optimizando la productividad, la eficiencia y la predictibilidad. Estos sistemas se basan en métodos e infraestructuras diseñados para ser inflexibles.

Hoy, las organizaciones deben diseñarse para el cambio y el aprendizaje continuo. Más que buscar consistencia, los sistemas adaptativos incrementan el aprendizaje y la experimentación, en la esperanza de que una nueva idea, producto o método sean lo que necesitamos en el nuevo mundo.

Transparencia sobre Privacidad

En el pasado, la información era la moneda del poder: difícil de conseguir y difícil de difundir. En el entorno de la era industrial, las organizaciones protegían la información cuidadosamente, y usaban su información como fuente de ventaja competitiva.

Hoy, tenemos acceso a tanta información que resulta imposible predecir qué información será útil, o quién podría usar esa información de forma productiva. En este mundo de información abundante y altamente conectado, los beneficios potenciales de confiar en que la gente que comparte el propósito de la organización encontrará la forma de emplearla adecuadamente superan a los riesgos potenciales de que la información compartida sea usada de formas contraproducentes.


Gracias por dejar tus opiniones.

El Talento Hiperconectado

eBook La Gestión del Talento en la Era Digital

¿Invierte tu organización en el talento o el talento invierte en tu organización?


Este artículo forma parte del eBook gratuito
La Gestión del Talento en la Era Digital: Reflexiones, Retos y Oportunidades , un proyecto colaborativo de Foxize School en el que hemos participado 46 autores, liderados por Eduardo Lazcano. Puedes encontrar el resto de enfoques, todos en mi opinión excelentes y complementarios, aquí.


El Talento Hiperconectado

Uno de los efectos transformadores de la digitalización, cuando nos referimos al talento, es que las barreras técnicas para la conexión humana virtualmente han desaparecido. Los últimos estudios demuestran que los famosos seis grados de separación entre nosotros y cualquier otra persona del mundo ya se han reducido a cuatro en un mundo hiperconectado a través de todo tipo de redes sociales.

Por tanto, el talento está más accesible que nunca. Pero también está conectado entre sí y forma redes de referencia más cohesionadas.

Como organizaciones que necesitan atraer, cultivar y mantener vinculadas a personas con talento para crear cambio, y si por talento entendemos la posesión de habilidades singulares de alto valor para la organización a nivel state-of-the-art, debemos entender una serie de principios en el mundo hiperconectado:

  1. El talento cuida de si mismo. Son las personas con talento quienes invierten en tu organización, no al revés.

El verdadero talento no se conforma con mantenerse: tiende a la maestría y reclama crecer. Si esa evolución no puede producirse en el seno de la organización, se irá. Y no me estoy refiriendo a planes de carrera tradicionales. Ellos viven conectados y tienen su propio recorrido, que te propondrán en forma de objetivos y proyectos que generan valor para la empresa y para su desarrollo profesional.

Sin duda la retribución es un factor importante, pero si perciben que, por falta de proyecto, su valor de mercado no se está actualizando en relación a su colectivo de referencia externo a la organización, no ejercerá capacidad de retención.

Un talento estancado no contribuye. Si no estás dispuesto a construir un ecosistema de aprendizaje y desarrollo, deberías plantearte un modelo de externalización del talento para evitar gastar recursos y credibilidad en empezar una y otra vez. Pero sigue leyendo porque eso no te exime de saber como tratar al talento.

  1. Las personas con talento se reconocen entre si y buscan rodearse de talento.

Mientras avanzamos hacia ese paradigma, la mejor forma que tiene tu organización de resultar atractiva para el talento es contar con una figura visible y conectada, un polo de atracción, un pionero vertebrador.

Debe ser alguien que inspire a otros que le respeten y consideren que pueden aprender de él o ella, capaz de articular un propósito coherente con el de la organización, que identifique y organice talentos complementarios en el equipo (a veces también los egos), que asegure la conexión de lo que el equipo está haciendo con la estrategia de la compañía, que asegure los recursos necesarios y que tenga una cultura de dirección abierta y transparente.

También debe exigir un nivel de excelencia que impulse el desarrollo y crear un sistema que asegure la conversión de potencial en talento en el seno de la organización. Si queremos crear escuela debemos asegurar que identificamos las bases correctas en las personas y que les permitimos enfocarse en su desarrollo.

Finalmente debe facilitar la permanente reconfiguración de los talentos mediante la entrada y salida de personas para que se encuentren en el momento vital adecuado para la contribución que necesita el equipo.

  1. Las personas con talento necesitan autonomía (las demás también).

Como se atribuye indistintamente Steve Jobs y a Henry Ford, “no contratas a alguien mejor que tú para decirle lo que tiene que hacer”. Pues no siempre es así. Muchas veces se busca a personas brillantes, originales y disruptivas a las que se quiere hacer encajar en procesos de decisión cuyo fin es conservar el status quo y proteger la distribución del poder en la compañía.

El talento huye particularmente de la falta de transparencia y de confianza, no crece si no puede experimentar y responsabilizarse.

No confundamos autonomía con aislamiento, porque la principal capacidad que ha de tener el talento es la de colaborar y combinarse para producir valor.

  1. Las personas con talento aportan su capital social,

La hiperconexión nos libera de la necesidad de acumular todo tipo de talento dentro de la organización, algo que por definición siempre resultará insuficiente. Una de las principales características que debemos buscar en el talento interno es la actualización constante de sus redes para ponerlas al servicio de los proyectos de la organización.

Por tanto, deben ser conectores con la capacidad de trasladar a actores externos en su red las prioridades estratégicas y los retos de la compañía. Ésta debe admitir que mucha de la información que tradicionalmente hemos reservado como confidencial, solo es útil si se comparte, perdiendo el miedo a la copia, porque lo único incopiable ha de ser la cultura y la combinación de talentos que hace que las cosas sucedan.

Aunque fijándonos en la realidad de muchas empresas pensemos que las cosas distan mucho de ser así aún, hay un colectivo cada vez mayor de personas que administran así su talento, creando una marca personal refrendada en grupos de referencia y la alianza con otros profesionales.

Y ese modelo resulta cada vez más interesante para profesionales y empresas que saben administrarlo para adaptarse con rapidez a las cambiantes necesidades del mercado.

La tendencia a considerar es que, con la automatización y la incorporación de los valores de cliente-ciudadano hiperconectado en el ámbito de la empresa, la mayoría de los trabajadores lo serán pronto del conocimiento, tendrán su marca personal y se requerirá de ellos habilidades profundamente humanas y creativas.

Puro talento.


Este artículo forma parte del eBook La Gestión del Talento en la Era Digital: Reflexiones, Retos y Oportunidades , un proyecto colaborativo de Foxize School en el que hemos participado 46 autores, liderados por Eduardo Lazcano. Puedes encontrar el resto de enfoques, todos en mi opinión excelentes y complementarios, aquí.

Mundo Hiperconectado: Horizonte 2020 – 2030

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Hace unos dias os hablaba del proyecto Conexión Cliente. Hoy os dejo aquí la versión extendida del material de presentación que nos sirvió para centrar el debate en el evento inaugural y que servirá de eje vertebrador del proyecto.

PRESENTACION INICIAL MUNDO HIPERCONECTADO

En esta exposición pretendimos enunciar muy amplia y rápidamente las macrotendencias que van a transformar el escenario en el que desarrollamos nuestra actividad como profesionales de las ventas y el marketing. Como individuos vamos a cambiar nuestras formas de relación entre nosotros, con las marcas y con el ecosistema digital de forma muy acelerada en los próximos años.

No es que se trate de predicciones nuevas. Estamos inundados de noticias que nos muestran las señales, que ni siquiera podemos llamar débiles, porque son portada de nuestras vidas. Afectan a las grandes preocupaciones sociales, al rol de las instituciones tradicionales y dan de lleno en nuestra identidad de homo technologicus (en cuanto que nos relacionamos con el entorno y satisfacernos nuestras necesidades mediante objetos creados por nosotros).

Ahora bien, traslademos nuestras inquietudes generales a reflexiones concretas sobre el impacto en nuestro quehacer, desde la perspectiva estratégica y operativa, algunas éticas, otras tecnológicas. Visualicemos escenarios que nos permitan adelantar decisiones.

Creemos en el trabajo colaborativo e invitamos a profesionales con esa mentalidad a que nos acompañen en ese viaje, desde una mentalidad no partidaria, sino integradora. En breve abriremos el espacio de Conexioncliente.com para estimular el debate abierto e ir recogiendo reflexiones paralelas a nuestro trabajo de investigación y propuesta que, si todo va bien, culminará en un proyecto de contenido del que todos formaréis parte.

De momento, si os interesa formar parte del debate, podéis dejar vuestro email en la home del proyecto para que os contactemos y poder tener una relación más rápida y directa.

Bienvenidos a Conexión Cliente: Cómo conectar con el consumidor en un mundo hiperconectado.

How to Design Culture: 16 Patterns to Build Adaptive Learning Organizations

Excelente y práctico post que recoge la importancia del juego y el aprendizaje en la gestión adaptativa de equipos y empresas. Un montón de buenas prácticas que dan consistencia a la idea de la gestión ágil porque parten del respeto a lo que todos necesitamos en una empresa humana: flexibilidad sin renunciar a un propósito y una estructura, la iteratividad y la revisión consciente de los procesos, un empeño constante en la comunicación y compartir valor ayudando y dejándose ayudar.

emergent by design

How do we form learning cultures in times of accelerating change?

What tools and practices can self-organizing structures implement to become more agile and adaptive?

I just received a copy of a new book by Dan Mezick called The Culture Game, which is all about answering the above inquiry. It touts itself as “the reference manual and toolbox for management “culture hackers,” those innovators and change-makers who are focused on creating a culture of learning inside their team…and the wider organization.”

I’ve known Dan now for the better part of this year, and he’s been feeding me these tips, which are totally changing the ways I approach my own personal growth and development, as well as how I’m interacting with others.

For me, the culture hacking movement really gets to the essence of how to build/become a learning organization and transform the future of work.

Below are the 16…

Ver la entrada original 1.419 palabras más

El paradigma de la hiperconectividad

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Leo en un artículo en Business Insider que Bill Gates realizó una serie de hasta 15 predicciones en 1999 que se han convertido en realidad: los smartphone, las redes sociales, los comparadores de precios, incluso el internet de las cosas. Sin duda, Gates, comprendió el paradigma de Internet y fue capaz de extender la lógica hasta anticipar consecuencias que no eran evidentes para la mayoría.

Esta misma mañana, junto a Jesús Ramón y Giancarlo Giansante, hemos presentado Conexión Cliente un nuevo proyecto colaborativo que pretende generar debate e insights contando con la participación de los profesionales de marketing y ventas en torno al paradigma exponencial de la hiperconectividad.

Gustavo Núñez, director general de Nielsen para España y Portugal nos presentó un acertado retrato del punto en que se encuentra la evolución hacia la omnicanalidad, que ofrece tanto oportunidades como retos. Estos vienen caracterizados por el retraso de marcas y retailers  en adaptarse a lo que requiere el cliente y la obsesión por la canibalización pese al demostrado efecto positivo de ser capaz de ofrecer una experiencia integrada entre canales.

Y, partiendo de ahí, hemos querido ir más allá del presente, atreviéndonos a formular preguntas que nos obliguen a pensar en el big picture de las próximas décadas.

¿Nos hacemos cargo realmente de lo que supondrá vivir en un planeta de 8,5 billones de habitantes en 2030, de los que 7 estarán conectados a través de Internet?¿Entendemos como nos afectará la progresión de la inteligencia artificial a través de billones de dispositivos conectados, rodeados de trillones de sensores?¿Qué impacto tendrá la robotización sobre la estructura de producción y distribución de riqueza, sobre la organización social?¿Cómo nos transformarán a nivel individual la hiperconexión y la sobreinformación?¿Seremos capaces de manejarlas?¿Nos volverá mas humanos?¿Cómo será la experiencia de cliente del futuro?

La sesión ha sido inmersiva y muy estimulante, ha probado el acierto de alejarnos de la tentación de dar recetas y ha supuesto el inicio de una actividad que se extenderá en nuevos eventos presenciales, plataformas participativas de comunidad y que generará interacción y contenidos para alimentar distintos formatos online y físicos de los que os iremos contando más.

¿Listos para abordar el paradigma de la hiperconectividad? Os esperamos.

Chief YOU Officer

Lo he estado comprobando y de todas las posibles siglas incluyendo CxO, es decir Chief Officer o Jefe Supremo, la imaginación de teóricos y managers del mundo de los negocios aun puede usar 4 acrónimos. El resto ya se han utilizado, sin distinción, para establecer y  recompensar la cultura del silo o, por contra, para idear figuras de coordinación transversales que supuestamente son la solución para los defectos de dicha cultura pero que, para conseguir influir desde el máximo cómite ejecutivo, indefectiblemente se proponen conseguirlo con un tratamiento equivalente.

  • CAO: Chief Analytics/Administrative/Accounting Officer
  • CBO: Chief Brand/Business Officer
  • CCO: Chief Customer/Culture/Commercial/Compliance Officer
  • CDO: Chief Digital/Data/Development/Design Officer
  • CEO: Chiel Executive Officer
  • CFO: Chief Financial Officer
  • CGO: Chief Growth/Governance Officer (aunque mi preferido es Chief Generosity Officer, presentado en una campaña publicitaria de la compañía telefónica Vonage)
  • CHO: Chief Health Officer, aunque en el terreno corporativo empresarial cederemos este puesto lógicamente al CHRO, Chief Human Resources Officer. Por si acaso, tenemos Chief Happiness Officer.
  • CIO: Chief Information/Innovation Officer
  • CJO: A pesar de lo que me gustaría que existiera un Chief Justice Officer, éste parece disponible.
  • CKO: Chief Knowledge Officer
  • CLO: Chief Legal/Learning/Logistics Officer
  • CMO: Chief Marketing Officer
  • CNO: Chief Networking Officer (os lo prometo)
  • COO: Chief Operating Officer
  • CPO: Chief Purchasing/Public Relations/Portfolio Officer
  • CQO: Chief Quality Officer
  • CRO: Chief Risk/Research and Development Officer
  • CSO: Chief Strategy/Social/Social Media/Sales/Solutions/Sustainability Officer
  • CTO: Chief Technology/Transformation/Talent Officer
  • CUO: Chief Underwriting Officer, muy específico del sector seguros pero alguno tenia que haber, estaba seguro.
  • CVO: Chief Value/Visionary Officer
  • CXO: Lo reconozco, no he encontrado ningún caso literal, aunque no he profundizado en la industria del entretenimiento como para descartarlo definitivamente. Alternativamente deberíamos dar por bueno Chef eXperience Officer.
  • CYO: Confieso que esperaba que a alguien se le hubiera ocurrido lo de tener un Chief Youth Officer, pero va a ser que a tanto no llega la fe en los Millenials.
  • CZO: Los no-muertos no han llegado a ocupar el puesto que merecen en nuestro Olimpo corporativo, pero si no ha existido aún un Chief Zombie Officer no es porque no fuera a encontrar un buen rebaño de cuerpos que deambulan sin alma por algunas oficinas centrales.

Os prometo que todos estos puestos (salvo los propuestos por mí) existen, con sus descripciones de puesto, su mención en Wikipedia y artículos en revistas de management. Lo podéis comprobar con una simple consulta en Google. Y me apuesto a que alguien ostenta algún puesto con esas iniciales que no ha sido relacionado aquí (mis disculpas porque eso debe molestar pero ha sido sin intención). Lo que pretendo demostrar con este pequeño ejercicio es que la práctica organizativa de crear posiciones de alto nivel con ese nombre y situarlos en comités superpoblados, además de restar agilidad a las compañías ha caído en un abuso que ha vaciado de sentido la expresión (al fin y al cabo, originalmente solo existía uno, el CEO, que era el que reunía tanto el poder como la responsabilidad última sobre toda la organización). Y, en realidad, el modelo organizativo hacia el que avanzamos en la sociedad del conocimiento madura es uno en que tanto el poder como la responsabilidad se distribuirán por toda la organización, conformada ésta por adultos competentes y capaces de tomar decisiones basadas en una cultura de colaboración, centrada en las personas y la generación de valor para el cliente. El tema está de actualidad y no sólo entre expertos. Para profundizar en ellos recomiendo familiarizaros con proyectos como Inusual, o Territorio Creativo por mencionar dos que me resultan cercanos. En particular os recomiendo el excelente libro #Lidertarios, escrito por los hermanos Polo, que narra, al estilo de lo logrado en míticas compañías de Silicon Valley, pero en clave de empresa española, las fases por que pasa un proyecto social y económico de estas características en constante adaptación, basado en un liderazgo sirviente y compartido. El libro, que sin duda dará para más menciones en este blog, muestra exhaustivamente ejemplos de su propia empresa y de varias compañías, también industriales, que están aplicando con éxito esos principios a nivel internacional y en España. Si lo seguimos con coherencia y la disciplina que conlleva trabajar así, quizás todos lleguemos a ocupar una de las pocas CxO disponibles y que hará redundantes a la mayoría de las demás: el Chief YOU Officer.

Gestión de portafolio centrada en el cliente

Este mes colaboro en la revista Emprendedores como fuente para el artículo de Estrategia Actualiza tu portafolio. Claves para incorporar o eliminar productos o servicios a tu cartera.

Aprovecho para recomendaros su lectura, ya que en él participan otros expertos con interesantes puntos de vista.

Por mi parte, en este post, desarrollo el contenido de de un enfoque centrado en el cliente para todos aquellos que estéis interesados. Ya sabéis, el debate es más que bienvenido.


GESTION DE PORTAFOLIO CENTRADA EN EL CLIENTE

La gestión del portafolio se enmarca en los ciclos de planificación de la actividad de las empresas. Habitualmente, éstos eran anuales. Cada vez más, las empresas están aumentando su agilidad y los plazos se reducen a ciclos semestrales o cuatrimestrales por la velocidad con la que cambia el entorno competitivo y la necesidad de adaptarse y ofrecer la mejor propuesta posible al cliente.

Así pues, en su modelo más simple, los equipos responsables de la decisión, deben atender a la evolución de los kpi’s establecidos (entre los que ocupan un lugar prioritario la satisfacción del cliente y la rentabilidad), y revisar sus planes -incluida su oferta de productos y servicios- dando respuesta a las siguientes preguntas-guía:

Para el segmento o “Persona” X,

EXTERNAMENTE (resultado visible en la oferta al cliente, experiencia, características, prestaciones…) INTERNAMENTE (procesos de diseño, producción, prestación…)
¿QUÉ HACER MÁS?
¿QUÉ HACER DIFERENTE?
¿QUÉ HACER NUEVO?
¿QUÉ DEJAR DE HACER?

El modelo obliga a pensar en origen desde el punto de vista del cliente porque se debe realizar un ejercicio por cada segmento de clientes o, mejor aún, por cada “persona” si estamos acostumbrados al diseño centrado en esa figura.

Para cada segmento hemos de tratar las necesidades o demandas principales a partir de la información que recibamos sobre la voz del cliente. A destacar:

  • Investigación del customer journey, mejor cuanto más ligada a la experiencia de uso en busca de puntos de mejora (identificación y reducción de barreras y painpoints o incomodidades, p.e)
  • idea crowdsourcing
  • consultas directas a los servicios de atención y/ o post-venta,
  • escucha activa de la conversación sobre marca y categoría en las redes sociales,
  • retroalimentación de la fuerza de ventas
  • declaraciones de detractores y promotores en mediciones como Net Promoter Score, que permiten estimar, a su vez, el impacto de la mejora en términos de valor del cliente

Lo más complicado es escapar del paradigma incremental, que tanto para el cliente como para nosotros supone un esfuerzo bajo y circunscrito a lo conocido, y pasar a operar en modo disruptivo porque a menudo implica replanteamientos estratégicos. Para ello es preciso, por ejemplo, ir a la raíz de las necesidades, particularmente de usuarios extremos y prosumers.

En paralelo al enfoque de cliente corre un enfoque de eficiencia interna, que obliga a revisar de forma periódica los costes de mantener referencias o capacidades de servicio. Los costes ocultos aquí pueden ser innumerables, desde el mantenimiento de stocks, pérdidas por falta de rotación, costes de administración y sistemas, personal asignado a tareas ineficientes, etc. Siempre hay que balancear esta perspectiva con el negocio inducido o vinculado a estas referencias si, por ejemplo en B2B, existe un número de clientes muy reducido pero estratégico , para quienes la desaparición de la referencia reduciría nuestra valoración como proveedor.

Dichas necesidades deben ser priorizadas teniendo en cuenta su:

  • Coherencia con la estrategia establecida por la compañía acerca de lo que queremos ser para el cliente y cómo queremos hacer las cosas para alcanzar los objetivos fijados en el marco temporal correspondiente. Aquí cada empresa debe aplicar sus criterios estratégicos. Habitualmente en este ejercicio, menos es más. Es decir, conviene asegurar la existencia de un foco y no mantener un inventario de productos y soluciones que confunda acerca del valor aportado tanto a clientes como a empleados y al resto de los actores en el proceso (p.e. distribuidores).
  • Impacto en el ingreso. Con una perspectiva de valor acumulado en el ciclo de vida de la suma de clientes, valorar:
    • acceso a una fuente de ingresos/beneficios adicional o sustitutiva de mayor valor
    • potencial reducción de ventas o pérdida de clientes e ingresos si no se aborda
  • Una vez traducidas esas necesidades a cambios en la capa de contacto con el cliente, debemos automáticamente preguntarnos qué cambios en los procesos internos implica cada uno de ellos. El coste total de ambos cambios formará parte de los criterios de decisión, por lo que estas decisiones deben tomarse por parte de equipos que incluyan, no sólo a marketing, sino también a Operaciones, I+D y Finanzas. Deberemos identificar qué cambios están relacionados entre sí, formando sinergias o limitándose mutuamente, puesto que operamos dentro de un sistema interrelacionado.

La gestión del portafolio es una constante lucha por la rentabilidad, pero también de mantenimiento del foco contra el desorden y la incoherencia. ¿Qué le aporta esta gama, producto o referencia al cliente? ¿Cómo encaja en el propósito de la empresa? ¿Qué capacidad tiene de proyectarnos en el futuro?

Hacia un Marketing Agil (3/3)

Con esta entrada finaliza la serie (primera parte aquí, y segunda aquí) viendo requisitos que se centran en el propio equipo y el soporte que debe recibir.

La conversación no ha hecho más que empezar. Espero que os haya servido para reflexionar sobre vuestra propia organización y qué podéis hacer para mejorarla. No dudéis en llamarme si necesitáis ayuda.


La autonomía del equipo y la claridad estratégica.

La organización burocrática tiene como requisito la estabilidad del entorno, premia la repetitividad de los procesos y soporta una jerarquía alta, frente a la plana de organizaciones ágiles y en círculos, que acercan el poder de decisión a las unidades que reciben la información directa del entorno y han de responder a él.

Nada funciona con rapidez si no hay fluidez, si hay que pedir permiso y opinión a cada paso. Los equipos de alto rendimiento centrados en el cliente no trabajan para la dirección sino para el cliente. En muchas organizaciones este es un reto de grandes proporciones. Antes de iniciar el viaje hacia la agilidad y hacia la centralidad del cliente, la dirección debe asumir varias premisas:

  • La experimentación es un requisito del aprendizaje. La equivocación es un resultado parcial y temporal sobre el que construir la mejora. Si los miembros de un equipo sienten que son juzgados por tomar decisiones distintas a las habituales sin valorar lo aprendido y antes de ver los resultados finales, lo que va a pasar es que las personas se resistirán a la fijación de objetivos y que su condicionamiento en contra de cambiar su forma actual de hacer las cosas será muy fuerte. Leído al contrario, si esto ya lo puede observar en su organización, pregúntese si los empleados se sienten libres para experimentar y equivocarse. Y, en positivo, ponga su atención en averiguar lo que su organización ha aprendido, reconozca los intentos de innovar, cree espacios seguros y dedique una parte de los recursos a potenciarlos ante la capacidad de generar efectos que seguro no habríamos alcanzado actuando como de costumbre.
  • Para tomar decisiones, los equipos necesitan tener muy clara la estrategia. Dicho de otra manera, cuando apruebe la redacción de una estrategia póngase como condición que sea interpretable en términos prácticos por los equipos que van a desplegarla. Si no está claramente definido quién es el cliente, lo que constituye valor para él y la forma en que la organización va a entregarle ese valor, estaremos delante de una formulación abstracta de intenciones que no cambiarán la situación, dejando al cliente indiferente en el mejor de los casos y a los empleados con sensación de impotencia.

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Pero la autonomía de los equipos, además de proporcionarles motivación fruto de la responsabilidad plena sobre la eficacia conseguida, también es una alta exigencia para sus miembros:

  • Los verdaderos equipos saben cuál es el objetivo a conseguir colectivamente, con qué estrategias y medios deben hacerlo y cuál es su contribución individual para alcanzarlo.
  • Los miembros de los equipos se evalúan entre ellos con mayor exigencia que ningún superior jerárquico porque la agilidad requiere compromiso sostenido en la ejecución y la falta de contribución de uno, recae sobre el resto del equipo.
  • En un equipo de alto rendimiento, los egos se quedan en la puerta mientras se está ejecutando el trabajo definido. Al dividirse un gran objetivo en múltiples ciclos cortos, hay muchas oportunidades de mejorar los enfoques que se revelen ineficaces o ineficientes con los datos en la mano.

La transparencia.

Hemos visto que la confianza, ese factor tan ambiguo y personal, es clave para la agilidad. Un apoyo fundamental cuando cuesta otorgar confianza a las personas es la transparencia de sistema.

Para la dirección

Con las metodologías ágiles, la transparencia es absoluta. Podrá conocer el significado exacto de “estamos en ello”, la respuesta que, posiblemente, más odia recibir.

Me refiero al menos a tres herramientas:

  1. El backlog o cartera de trabajos pendientes en el proyecto o en el ciclo particular en que se encuentre.
  2. El diagrama kanban, visible para toda la organización en un tablero físico o, más apropiadamente en un sistema informatizado que muestra las tareas de un ciclo en una de tres situaciones (pendiente, en curso -con su porcentaje actualizado de carga de trabajo restante – y entregado).
  3. Asimismo la proyección de plazo de terminación es más precisa debido a la metodología de planificación de entregas y el seguimiento diario del diagrama burndown o consumo de tareas.

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Recordemos que es importante designar el cumplimiento de los requisitos de la metodología como una responsabilidad a cubrir por una figura del equipo o “facilitador del proceso”.

Para el resto de la organización

Una organización es un sistema complejo y hay que ser consciente de los impactos que una solución o un desarrollo puntual causan en el conjunto. Todas las áreas implicadas en el desarrollo de la solución deben formar parte del equipo.

Los llamados stakeholders o afectados participan en el diseño inicial del cada ciclo de trabajo y en el feedback después de él, pero desde fuera del equipo para mantenerlo pequeño y ágil, debiendo dar lugar a proyectos relacionados.

Lo importante es que funcione la información y la coordinación. Uno de mis primeros jefes me advirtió que la comunicación interna es fácil en la medida en la que todos hagamos un ejercicio: al recibir una información relevante, plantearnos a quien más interesa y compartirla sin querer atesorarla. Más pronto que tarde llegará a la persona de la organización que puede hacer algo al respecto.


El cliente como centro y medida de todo.

Por terminar donde empezamos, la agilidad solo tiene sentido aplicada a ser la mejor manera que nuestro cliente tiene de cumplir los objetivos con que se acercó a nosotros. Seamos implacables con la ineficiencia en esa misión, escuchemos su voz para ponernos en sus zapatos y pensemos constantemente en generar experiencias que incrementen la cantidad de clientes encantados con nuestra marca y la organización. No dejemos de pensar como una startup aunque solo sea en ese sentido.

Hacia un Marketing Ágil (2/3)

Tras la introducción realizada en la primera entrada de Hacia un Marketing Ágil, veamos ahora algunas de las adaptaciones culturales que supone su implantación. El primer grupo se refiere al entorno organizativo y la planificación:


El marco general de la planificación estratégica

Tradicionalmente todos nos hemos regido por planes de marketing y objetivos anuales. Pero cuántas veces nos hemos encontrado con que el plan debería ser revisado a medio camino, ya sea porque el entorno ha sufrido un cambio importante o porque, sencillamente, las acciones puestas en marcha no están dando los resultados esperados en el plazo previsto.

Las organizaciones ágiles no dedican meses a planificar un solo ejercicio sino que establecen objetivos en plazos más cortos, como cuatrimestres, en los que caben varios ciclos de acción relacionados y hacen un seguimiento de KPI’s que permite analizar y replanificar de un cuatrimestre a otro.

En consecuencia la metodología de planificación y asignación de recursos también debe ser flexible y admitir que la eficiencia a veces se enfrenta a la capacidad de respuesta y la satisfacción del cliente.

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Los ciclos cortos y la experimentación

Eche un vistazo a su plan de marketing anual si aún trabaja con él. Los proyectos tradicionales de desarrollo de nuevas soluciones para los clientes, o de grandes campañas de comunicación, parten de la situación en un momento del tiempo, la analizan, definen un “producto” a obtener, ejecutan las tareas necesarias en el orden previsto, se lanzan al cliente y se miden los resultados actuales frente a lo estimado mucho tiempo antes; sobre las desviaciones se definen mejoras y vuelta a empezar.

Pero la realidad no espera un año para cambiar. Lo hace constantemente. Por ello, el marketing ágil no se embarca en largos ciclos de planificación, ejecución y control sino que fragmenta los retos en pequeños entregables y experimentos que se puedan abordar en un plazo breve de tiempo y proporcionan seguimiento en tiempo casi real y aprendizajes que permiten adaptarse en la siguiente iteración.

La buena noticia es que posiblemente ya esté trabajando así en parte de sus planes y puede imaginar cómo trasladar esa forma de hacer al resto. Pensemos en la ejecución de una campaña digital y cómo los resultados en cada soporte y creatividad van definiendo el mix que optimiza los resultados a lo largo de toda la campaña. Para ello hay que contar con un número suficiente de creatividades o la rapidez para ir adaptándolas durante la campaña. Otro ejemplo que todos conocemos es el desarrollo de aplicaciones por sucesivas versiones que empiezan por asegurar las prestaciones básicas que resuelven el problema de nuestro cliente y van puliendo en cada versión los aspectos que terminan de redondear la experiencia. En agilidad lo mejor es enemigo de lo bueno porque la filosofía es salir al mercado en el primer momento posible y mejorar con la experiencia real. De este modo se alcanzan resultados mucho antes y más fiables que con el desarrollo de proyectos tradicional. No se trata de alentar la mala calidad sino de decidir lo que es verdaderamente esencial para el cliente y entender que el ciclo de aprendizaje y mejora no termina nunca.

Está bien para todo lo que es digital pero ¿qué pasa con otros desarrollos como un spot, una gráfica, un …? Dejando de lado que casi no queda nada sin digitalizar en algún momento de su proceso de producción, es cierto que no todo lo que distribuimos es digital. Pero pensemos en una disciplina del marketing que lleva mucho tiempo con nosotros y que ha enseñado mucho a la forma de trabajar ágil. Me refiero al Marketing directo y su filosofía de hacer pruebas a pequeña escala antes de lanzar a gran escala. El llamado AB testing entre opciones es posible sobre cualquier soporte. Invente maneras de realizar pequeños experimentos que le permitan conocer la respuesta inmediata de sus clientes y mejorar su producto, campaña o proyecto. 

Los medios operativos

Nuestros ciclos de planificación empresarial habitualmente se basan en una lógica de fijación de objetivos anuales determinación de recursos necesarios para ejecutar una secuencia de acciones y desencadenar una serie de  procesos dentro de la organización. Asignan y controlan los recursos humanos y económicos en forma de insumos para un proceso de producción a menudo flexible.

Las personas

Los roles de las personas en la mayoría de las organizaciones están fijados por descripciones de puesto especializadas que les hacen pensar que “son” su puesto y justifican la inacción fuera de sus límites. Actualmente el entorno es completamente líquido como para pretender que definiciones estáticas y jerarquías pesadas puedan dar la respuesta a entornos altamente cambiantes.

Sin darnos cuenta, es posible que se hayan construido silos dentro de los departamentos de marketing, y aun de forma más evidente entre distintos departamentos de la organización cuya acción coordinada es imprescindible para dar respuesta al cliente.

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Además, durante estos años se ha producido una progresiva reducción de efectivos en muchos departamentos de marketing por lo que la ejecución flexible de las acciones de las marcas reposa cada vez más en recursos externos -agencias, consultores, productoras- que requieren de una cercana coordinación. Asegúrese de contar con esa capacidad clave en los miembros de su equipo y con la apertura suficiente como para incorporar externos de forma habitual a sus equipos ágiles o la cadena se romperá por ese eslabón. Por eso es importante asumir que la información es una herramienta de trabajo y la confianza, de nuevo, una condición de éxito para que una estrategia superior coseche sus frutos. Sin fluidez de comunicación sobre objetivos y medios no puede haber agilidad.

Tanto entre los recursos internos -el equipo propio y el resto de departamentos- como con los externos, es preciso alinear los incentivos en torno a esta manera de trabajar y a objetivos compartidos. Parece evidente pero es una de las herramientas cuya aplicación necesita ser revisada en un gran número de organizaciones.

Recursos económicos

Siguiendo la lógica ágil, la flexibilidad estratégica requiere la capacidad de movilizar los recursos desde unos planes que no funcionan a otros alternativos. Los sistemas de asignación y seguimiento son fundamentales para aprovechar los recursos, pero no deben penalizar como desviaciones lo que son elecciones flexibles que, en realidad, maximizan el retorno. Es una muestra más de que la agilidad, como el propio marketing, es una misión de compañía donde todas las funciones juegan su papel.


En la última entrada de la serie, abordaremos los requisitos relativos al trabajo de los equipos y su liderazgo.

Hacia un Marketing Ágil (1/3)

Esta serie de entradas son una reproducción de mi artículo publicado en el especial Salida Crisis: ¿Y ahora qué? de la revista Marketing + Ventas de este mes, en la que se nos pedía a una serie de colaboradores, entre los que se cuentan Luis Huete, Félix Muñoz o Mónica Deza, a qué deben prestar mayor atención las empresas en el entorno y qué competencias necesitan haber construido para progresar en esta especie de post(?)-apocalipsis.


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¿Qué tienen en común las empresas grandes y pequeñas con mayores tasas de crecimiento en sus mercados?

Con o sin crisis, ante un entorno en permanente cambio las empresas que están obteniendo mejores resultados en todo el mundo son las que interiorizan una estrategia de profunda orientación al cliente, o customer-centricity, y una capacidad operativa fundamental, la agilidad.

En esta ocasión vamos a desarrollar un poco la idea de agilidad, que puede suponer una forma de canalizar productivamente la presión que ejerce sobre los departamentos de marketing la exigencia de innovar constantemente, mejorar la experiencia de cliente y estar “siempre conectados”, gestionando plataformas propias, produciendo contenidos y diálogo con el cliente.

¿Qué entendemos por agilidad?

No estamos hablando de simple rapidez de movimientos, sino de disponer de una cultura de gestión flexible que facilite la anticipación y la respuesta organizada, adaptativa ante las señales relevantes de cambio que mandan los clientes.

Precisamente, la agilidad no se puede dar sin un marco de referencia estratégico claro y comprendido por todos sobre quiénes son nuestros clientes actuales y potenciales y cómo la organización genera valor para ellos de forma diferencial. Como en el teatro de improvisación, nada es casual ni exento de técnica y preparación.

Preparar la organización para ser ágil y adaptativa es un proceso que rompe paradigmas muy arraigados en la cultura española de gestión. Es cierto que encaja muy bien si estamos construyendo la organización desde cero y nuestro modelo de negocio y de relación con el cliente se basa en la interacción digital, lo que permite un feedback rápido y certero de las acciones. Pero vale la pena fijarnos en los modelos y metodologías que las empresas emergentes adoptan, como Lean Startup y Agile Development, para extraer los principios que les aportan esa agilidad enfocada en el cliente y adaptarlos a las circunstancias de nuestra empresa.

Revisemos primero los principios, modos de organización y herramientas de Scrum, la metodología ágil por excelencia. Después, veremos cómo se han adaptado esos principios para crear el llamado Agile Marketing y, por último, intentaremos identificar las adaptaciones culturales que habitualmente debemos llevar a cabo.


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¿Qué son las metodologías ágiles?

Las metodologías ágiles se basan en:

  • Dotar de autonomía de decisión real a los equipos, que deben ser reducidos (según Jeff Bezos, si hacen falta más de dos pizzas para alimentarlo ya es demasiado grande), competentes en relación al problema considerado y cohesionados. Ellos deciden, en una planificación inicial del proyecto o trabajo a desarrollar, qué tareas van a hacer, en qué orden y cuánto tiempo van a necesitar.

Los roles en el proceso están claramente repartidos. En Scrum existen tres:

1. el Jefe de Producto, que actúa como voz del cliente y determina la prioridad de las prestaciones a desarrollar y los indicadores de cumplimiento o KPI’s

2. el Facilitador de Proceso, que se asegura de que se cumple la metodología; en proyectos de Marketing suele coincidir con el rol anterior

3. los Especialistas en aspectos de la solución, que además de su fortaleza específica, entienden el sistema organizativo y sus metas; en algunos casos tienen un grado de polivalencia que permite, en caso de terminar pronto un paquete de trabajo, sumarse a otros para cumplir los plazos

Los equipos de proyecto usan comunicación directa y un seguimiento diario. “No reportan a la dirección” sino que priorizan de acuerdo a un conocimiento profundo del cliente, la estrategia y el propósito último de la compañía

  • Perseguir objetivos radicalmente basados en entregar valor al cliente, descritos desde su perspectiva (historias de cliente o usuario en Scrum), evaluados conforme a KPI’s directamente relacionados con él y cuyo cumplimiento es validado por el Jefe de producto.
  • Trabajar de forma continua y enfocada en varios ciclos rápidos de planificación, ejecución y aprendizaje, frente a las metodologías tradicionales de gestión de proyectos con un largo ciclo único. En Scrum, estos ciclos se llaman Sprints y duran entre 1 y 4 semanas.

Para afinar en el cumplimiento de los plazos, durante el ciclo se establece un mecanismo rápido de revisión diaria del ritmo de cumplimiento de las tareas de cada uno y puesta en común inmediata de los obstáculos en busca de ayuda antes de que sea tarde. En Scrum, se llama Stand Up porque se realiza de pie para que se mantenga corta (15-20 minutos) y “al grano”.

Asimismo, no se permiten interrupciones por cambios de prioridad o de requisitos hasta que se finaliza el ciclo, y se incluyen en el siguiente a cambio de eliminar o cambiar la prioridad de otras tareas o requisitos de forma pública. En todo momento se visibiliza el trabajo realizado y pendiente mediante herramientas simples y compartidas, que veremos al hablar de transparencia.

  • Aprender y mejorar el objeto del proyecto en cada ciclo en base a datos reales de comportamiento de cliente, no a opiniones, pero sí con el feedback de los involucrados en el problema en cualquier parte de la organización para valorar si se producen impactos sistémicos y para generar otros procesos acompañantes cuando sea necesario.
  • Buscar la mejora constante a través de la reflexión sobre la funcionalidad del proceso, recogiendo y extendiendo los aprendizajes entre todos los equipos de la organización.

Entonces, ¿a qué nos referimos con Agile Marketing?

Hay un consenso en considerar que es una aproximación al marketing que se inspira en los principios del Desarrollo Ágil (de programación) y que valora:

  • Responder a los cambios por encima de seguir un plan.
  • Experimentar repetida y rápidamente a pequeña escala por encima de centrarse en grandes campañas a todo o nada.
  • Realizar pruebas y usar los datos por encima de opiniones y convenciones.
  • Privilegiar el entendimiento de las relaciones individuales que se construyen con el cliente por encima de la consideración genérica de targets.
  • Apoyarse en la colaboración por encima del mantenimiento de silos y la toma de decisiones de forma jerárquica.

En la siguiente entrada veremos algunas de las adaptaciones culturales que supone el marketing ágil.

En la última entrada de la serie, abordaremos los requisitos relativos al trabajo de los equipos y su liderazgo.